Kaan Bludau: „Manager müssen mutiger werden“

Die deutsche Wirtschaft steckt in der Krise. Die Ursache dafür sind äußere Umstände, wie Kriege und gestiegene Energiekosten. Aber nicht nur, findet Kaan Bludau. Im Interview mit Sabine Börchers für das Top Magazin erklärt der Frankfurter Personalberater, warum er sich bei Führungskräften mehr moderne Führungskompetenz wünscht.

Leiden die deutschen Unternehmen tatsächlich an mangelnder Führungskompetenz?
Viele Manager sind exzellent darin, die Probleme von gestern zu lösen – aber Unternehmen suchen heute Menschen, die mit den Unsicherheiten von morgen umgehen können. Die Zeiten haben sich verändert, viele sind mit dem Wandel nicht mitgegangen. Der klassische Führungsstil mit Top-down-Entscheidungen und Jahresplanlogiken funktioniert in Krisenzeiten und dynamischen Märkten immer weniger. Silodenken verhindert Innovation und Geschwindigkeit. Nicht die Erfahrungen der Führungskräfte verlieren an Wert, sondern ihre Übertragbarkeit auf neue Herausforderungen.

„Deutschlands Unternehmen leiden weniger unter einem Mangel an Führungskräften als unter einem Mangel an zukunftsfähiger Führung.“
Kaan Bludau, BludauPartners

Welche Eigenschaften brauchen denn die Leader von morgen?
Ganz oben auf der Liste der gefragten Leadership-Skills bei unseren Suchmandaten stehen heute Veränderungskompetenz, Ambiguitätstoleranz – also dass man trotz Unsicherheiten in der Lage ist, Entscheidungen zu treffen – und Kollaborationsfähigkeit. Wir legen bei unseren Analysen heute wesentlich mehr Wert auf weiche Faktoren, darauf, was den Kandidaten antreibt, welche Werte er vertritt und ob er Konflikte meistern kann. Begehrt sind Führungskräfte, die Transformationserfahrung haben, denn gerade jetzt müssen Unternehmen transformiert werden, zum Beispiel in der Autoindustrie. Es geht darum, sich nicht nur ständig auf neue Situationen einzustellen, sondern auch die Menschen im Unternehmen dabei mitnehmen zu können.

Schauen Sie sich Bill Anderson bei der Bayer AG an. Er hat extrem gut kommuniziert, um Investoren und Mitarbeiter zu erreichen, und das Image der Firma damit entscheidend verbessert. Ein Top-Manager führt sein Unternehmen gut, wenn er seine eigenen Ziele über verschiedene Ebenen transportieren kann. Die meisten Veränderungen scheitern am Mangel an Kommunikation, durch den bei den Mitarbeitern Widerstand entsteht. Innovationen erreicht man aber nur als Team.

Was erwarten Mitarbeiter heute von ihren Führungskräften?
Vor allem Authentizität, Sinnorientierung und Beteiligung. Respekt entsteht heute nicht mehr durch die Position auf der Visitenkarte, sondern durch Haltung und Verhalten. Aber auch Fehlertoleranz ist wichtig. Das gilt auf allen Ebenen. Es muss möglich sein, in diesen unsicheren Zeiten einen einmal eingeschlagenen Weg zu ändern. Diese Fehlertoleranz fehlt häufig in Deutschland, und das kann zu Stillstand führen, weil Führungskräfte Angst haben, Entscheidungen zu treffen. Wir brauchen eine Unternehmenskultur, die Sicherheit gibt und die es möglich macht, auch mal dem Chef zu widersprechen.

Wie sieht es mit dem KI-Verständnis aus?
Führungskräfte sollten technologische Entwicklungen einordnen können und ihr Wissen darüber ins Unternehmen einbringen. Sie müssen Investitionsentscheidungen treffen. Gerade in der Krise geht es darum, Prozesse zu beschleunigen und das Unternehmen schlanker aufstellen zu können. In deutschen Unternehmen wird KI noch viel zu wenig eingesetzt. Das liegt an der hiesigen Bürokratiementalität und daran, dass wir immer auf die Risiken schauen.

Es lohnt ein Blick ins Ausland, manche Länder sind da viel weiter als wir. Und damit sind wir bei der internationalen Ausrichtung der Führungskräfte, die ohnehin entscheidend ist. Lokal zu denken, geht für einen Manager heute nicht mehr. Wir vermitteln C-Level-Führungskräfte vor allem in Deutschland, Österreich, der Schweiz sowie den Benelux-Ländern und haben mehr als 60 Prozent ausländische Kandidaten in unserem Portfolio. Auch der Fach- und Führungskräftemangel in Deutschland ist sonst nicht in den Griff zu bekommen.

Welche Rolle spielen weibliche Führungskräfte?
Ich bin ein großer Verfechter davon, sie mehr zu unterstützen. Wir haben mit unserem B|P The Executive Female Leaders Club® ein exklusives Netzwerk für Managerinnen gegründet, in dem wir weibliche Top-Talente aus Start-ups, kleinen und mittleren Unternehmen sowie Konzernen zusammenbringen. Es ist nach wie vor ein kulturelles Problem in unserem Land, dass die Gesellschaft Frauen in Führungspositionen nicht grundsätzlicher unterstützt. Dabei bringen sie oft besondere Kompetenzen mit. Nehmen Sie eine Frau, die eine Familie hat und berufstätig ist. Sie ist im Zeitmanagement top und hat dabei viel Empathie. Sie hat privat schon mit vielen Stakeholdern zu tun und kann das in ihren Job einbringen.

Aber die Tendenz bei Top-Managern geht doch eher nicht in Richtung Empathie, oder?
Wenn man sich die Lenker in der Welt anschaut, dann gibt es immer mehr harte Typen. Manager müssen aber nicht härter werden, sondern mutiger und konsequenter. Sie müssen das Risiko eingehen, nicht „Everybody’s Darling“ zu sein, sondern Entscheidungen auch gegen Widerstände durchzusetzen. Zugleich brauchen sie auch Empathie. Bisher steigt die Narzissmusdichte in den Führungsetagen. Charisma ist wichtig. Aber man muss auch in der Lage sein, sich in andere Menschen hineinversetzen zu können und die Interessen vieler Stakeholder im Blick zu haben. Sich unnahbar und unantastbar zu geben, ist der falsche Weg. Es gehört auch Demut und Dankbarkeit dazu, dass man die Möglichkeit hat, mit dem Unternehmen auf gesellschaftliche Entwicklungen Einfluss zu nehmen. Und am Ende ist es nur geliehene Macht, die man bekommen hat.

Arbeiten nicht viele exponierte Top-Manager sehr isoliert?
Jeder Top-Manager sollte einen guten Coach an seiner Seite haben, der ihn reflektiert. Auch wir begleiten die Führungskräfte, die wir vermitteln, anschließend weiter und können als Berater zur Seite stehen oder für sie vermitteln und Gespräche moderieren. Ein guter Personalberater hat damit auch Auswirkungen auf die Entwicklung eines Unternehmens.

„Die entscheidende Zukunftsfrage lautet nicht mehr, ob Unternehmen eine Transformationsstrategie besitzen, sondern, ob ihre Führungskräfte überhaupt in der Lage sind, diese glaubwürdig vorzuleben.“
Kaan Bludau, BludauPartners

Was können wir als Gesellschaft tun, damit wir aus der Krise kommen?
Die Deutschen kritisieren gerne. Wir sollten mehr Wertschätzung und Anerkennung für neue Geschäftsideen entwickeln. Wir brauchen wieder eine positivere Grundhaltung, eine Can-Do-Mentalität und dazu wieder mehr Fleiß und Engagement.

Wie schwer ist es, Kandidaten mit solchen gefragten Leadership-Skills zu finden?
Es ist nicht einfach. Viele von ihnen behaupten, moderne Führungskompetenzen zu besitzen. Im Gespräch zeigen sich jedoch klassische Kontrollmuster. Besonders selten erkenne ich echte Lernbereitschaft und eine hohe Selbstreflexion. Auch die Flexibilität ist viel geringer als etwa in den USA, wo die Kandidaten bereit sind, für eine Stelle mit Kind und Kegel umzuziehen. Es sollten heute schon an den Universitäten mehr moderne Leadership-Kompetenzen vermittelt werden. Die erfolgreichsten Manager der Zukunft werden nicht diejenigen sein, die auf jede Frage eine Antwort haben, sondern diejenigen, die gemeinsam mit ihren Teams die richtigen Fragen stellen können.

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